Praha (Pressweb) - Tým Vysoké školy Hochschule Fresenius se v rámci projektu, který podporuje EU, zabývá systémem řízení jakosti pro podnikovou sféru. Výsledek této práce mluví jasně: podniky mohou být úspěšné, jen pokud zde probíhá výměna zkušeností a vědomostí mezi zaměstnanci a vedoucími pracovníky.
Japonský výrobce Toyota musel svolat ke kontrole přes šest milionů automobilů. Stahování automobilů zapříčinily airbagy a sloupky volantu, které mohou být částečně poškozené. Bylo možné se těmto nákladným opatřením vyhnout díky pečlivému systému řízení jakosti?
„Z odstupu to lze těžko posoudit,“ říká k tomu prof. dr. Ralf Neuhaus, docent systémů řízení jakosti a průmyslové výroby na vysoké škole Hochschule Fresenius v Kölnu. Takovéto akce ale nejsou na trhu ničím vzácným. „U Toyoty jsou i běžná opatření velmi pečlivá, protože tento podnik má v oblasti výrobního zpracování pověst nejlepšího ve své třídě, „Best-in-class“.
Je velmi důležité, „že Toyota na základě těchto chyb přehodnotila vlastní postupy a standardy.“ Protože právě na tom se zakládá úspěšné řízení kvality: „Člověk si musí nastavovat zrcadlo!“, pokračuje prof. Neuhaus.
V rámci projektu VITNESS bylo podrobeno analýze 20 podniků – se zaměřením na procesy, zaměstnance a vedoucí pracovníky
To bylo v roce 2010 také na počátku projektu VITNESS. Tehdy byly do výzkumu zahrnuty pouze podniky, které ukázaly vůli k sebereflexi. V rámci projektu, který podporovala spolková vláda SRN a Evropská unie, se pak dvacet vybraných podniků účastnilo zcela zvláštní operace: odborníci společně se zástupci podniků analyzovali v delším časovém horizontu interní procesy a standardy a poté podávali doporučení, jak tyto podniky optimalizovat. V jádru analýzy stáli zaměstnanci a vedoucí pracovníci.
Tohoto projektu se účastnil také tým vysoké školy Hochschule Fresenius v Kölnu. Ve hledáčku čtyř studentů pod vedením prof. dr. Ralfa Neuhause se ocitlo pár vybraných podniků. „Abychom podnik lépe poznali, po úvodní analýze jsme nejdříve uspořádali workshopy a osobní setkání.“ Teprve potom si definovali přesné cíle. A aby těchto cílů byli schopni dosáhnout, museli mít od začátku na paměti jistý důraz na úspěch - „především, když jsme si uvědomovali, kolik času nám zaměstnanci a vedoucí pracovníci věnovali.“
S výsledky, které byly zveřejněny na konci roku 2013 ve formě projektové dokumentace, je prof. Neuhaus zcela spokojen: „U podniků, které jsme zkoumali, se projevily viditelné změny.“ Což se dá relativně přesně změřit: „Když jsme s naším projektem začínali, byly sledované procesy na rozdíl od dneška ještě plné chyb.“
V hlavách zaměstnanců a vedoucích pracovníků jsou ukryté poklady – a pokud je to možné, člověk je musí objevit
Tyto změny mohou souviset se zvýšenou výměnou znalostí a zkušeností mezi zaměstnanci a vedoucími pracovníky, kteří se zapojili do tohoto projektu. „V mnoha podnicích o sobě jednotlivá oddělení vědí jen pokud mají nějaké styčné plochy“, vysvětluje prof. Neuhaus. „Proto se zaměstanci a vedoucí pracovníci, kteří spolu tvoří jeden procesní řetěz, musí vést k tomu, aby spolu mluvili a porozuměli interním zákaznicko-dodavatelským vztahům.“ A toho lze vcelku dobře dosáhnout.
Hlavní součástí systému řízení jakosti je pracovat s detailním povědomím o tom, co se skrývá ve hlavách zaměstanců a vedoucích pracovníků. To platí také se zvláštním zřetelem na demografické souvislosti: „Nyní se v německých podnicích nachází spousta pracovních sil, které v dalších letech dosáhnou důchodového věku. Proto by se vědomosti, jak fungují procesy nebo určité úkony, měly dostat k dalším lidem, než tito pracovníci podnik opustí.“
S podobným problém se potýkala také Toyota: „Automobilka se v nedávné době velmi rozrostla. Vedení podniku bylo proto nuceno zajistit nové pracovní síly z venku – a tito pracovníci nebyli tolik obeznámeni s interními postupy.“ To je možný důvod nákladných opatření.
